アイリスオーヤマ、同族経営にこだわる理由 – livedoor




大山健太郎(おおやま けんたろう)/1945年、大阪府生まれ。19歳で父親が急逝し、1964年にプラスチック加工の大山ブロー工業所を継ぐ。以後53年間にわたり社長を務めてきた(撮影:梅谷秀司)

園芸商品やLED照明など幅広い種類の商品を製造・販売するアイリスオーヤマ。年間1000品目もの新商品を世に出す。創業家の大山健太郎社長(72)が今年7月に会長に退き、後任には長男の晃弘取締役(39)が就く。社長交代は53年ぶり。なぜこのタイミングなのか。大山社長に聞いた。

創業の理念が継承されることが大事

──自身の著書には75歳で社長を退く方針を記していましたが、予定より2〜3年早い退任となります。


アイリスオーヤマの埼玉工場。衣装ケースの引き出しを本体にセットする作業も機械が行う。工場の省人化・機械化を進めている(撮影:風間仁一郎)

成長に向けた道筋が見えてきたことが大きい。国内は製造・販売の仕組みが確立し、組織もしっかりしてきた。海外も米国や中国を中心に積極投資を続けている。当社は今年創業60周年で、新社長は4月に40歳になる。切りがよく、いいタイミングだと判断した。

社内からは寂しいという声も聞かれたが、引退するわけではない。私自身は会長として、長期的視点に立った戦略の策定や、新事業の創出に専念していく。

──今回、後任に息子を据えた理由は何でしょうか。

彼は当社に入社して15年、海外の責任者としてやってきた。今後、海外での売り上げを伸ばすことを踏まえると、適任だと考えた。

ただ、正直に言うと20年前から息子を社長にしようと思っていた。サラリーマンの中から選ばれてきた人は、周りに配慮しすぎて判断に時間を要する。オーナーは株主でもあるので、判断を下すスピードも速い。

同族経営がネガティブに見られるのは情報をクローズドにするから。当社は社員に対して情報をオープンにしており、密室はいっさいない。大事なのは創業の理念が引き継がれること。そのためには同族経営のほうがいい。


アイリスオーヤマの大山社長は、「ユーザーイン」(生活者目線)を経営哲学に掲げる。利益を出すためには、ユーザーニーズに合った新商品を作り続けることが必要という考え方だ(撮影:梅谷秀司)

──現在は非上場ですが、今後、株式公開する可能性はありますか。

その必要はない。息子も上場はしないと言っている。

われわれは無借金で投資も自己資金で賄っている。知名度向上のために上場すると聞くこともあるが、当社は非上場ながら、地盤とする東北地方ではいちばんネームバリューがある(笑)。

上場すればインサイダーの問題も出てくる。社員に対しても口が開けない状況になってしまえば、情報共有ができなくなる。

ECの広がりは追い風だ

──53年間社長を務めてきた中で、重要視してきた経営指標は何ですか。

2つある。1つ目は売上高に占める新商品比率で50%以上を保つこと。当社では新商品を発売後3年以内の商品と定義している。ヒット商品にあぐらをかいていてはいけない。つねに変化に対応することが大事だ。

2つ目は経常利益率で10%を維持すること(2017年度は9.6%)。これはたくさん儲けたいという意味ではなく、工場などへの設備投資に回すためだ。10%を大幅に下回れば、迷わず商品を値上げする。

──2022年度にアイリスグループで売上高1兆円という目標を掲げました(2017年度は4200億円)。


当記事は「週刊東洋経済」2月17日号 <2月13日発売>からの転載記事です

商品面では数量が伸びている家電に力を入れていく。進出先の米国や中国などでも、どんどん需要を掘り起こしていきたい。

特に海外はEC(ネット通販)が中心になる。問屋やバイヤーという壁もなくなり、商品本位で勝負できる。当社には2万点の独自アイテムがあり、ECの広がりは追い風だ。1兆円は十分達成できる。



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